バブル景気

85年のプラザ合意により１ドル250円が、89年には130円台へと急激に円高へ。公定歩合は86年に2年ぶりに引き下げられ、87年には戦後最低（当時）の2.5%となった。同年には湾岸エリア再開発や交通インフラ整備など6兆円規模の景気対策の結果、着工面積は2.8億m2を超え73年の列島改造ブームを上回った。88年のGDP成長率は高度経済成長時に迫る7.15%に。また、企業の東京一極集中により地価上昇に火がつき89年にピークを迎える。年末には日経平均株価も38,957円の史上最高値をつけた。

地価にも景気の波にも
左右されない商品を企画しよう

急激な地価高騰を受けて、個人は相続税対策、法人は保有税対策で、土地有効活用に注目が集まりました。信託銀行は、土地信託方式で土地オーナーに営業をかけており、一方、デベロッパーはサブリースを武器に事業受託方式で対抗。私は地権者の30年にわたる賃貸事業を企画力で差別化し、空室率の少ない持続可能な事業を提案することで事業化に成功を重ねました。
今までになかった高付加価値を創造しようという考え方や事業をプロデュースする気概は、現在の仕事の原点になっていると思います。

第一次平成不況

90年の不動産総量規制解除によりバブル経済は終焉。日本銀行は金融引き締めへと急転し、公定歩合は6%台まで引き上げられた。日経平均株価は同年に一時20,000円を割り、前年の史上最高値から1年弱で半値近くまで暴落。GDP成長率は92年から３年連続で１％を切る低調な推移が続く。地価公示は、91年がピークで翌年以降は10年連続で下落し、92年から３年連続で前年比マイナス20%を超える下落率を記録した。地方圏は、東京圏の1〜2年遅れで地価上昇を始め、その分高騰水準も東京圏の比ではなく、また07年まで17年連続で下落が続き、東京圏との格差に拍車をかけた。

資金調達が困難な時期で、
省資金型事業を
徹底マーケティングによりエリア創造

バブル崩壊の直後、私は広島に配属され戸建て住宅の開発を命じられました。とは言え、まだまだ資金調達が困難な時期だったので、省資金型事業を組み立て広島での開発を継続しました。その際、徹底的に全国主要都市のファンダメンタルを比較分析し、広島都市圏の優位性をプレゼンテーションしました。
中国地方における東急グループの知名度は低く、私には東急グループの事業展開拠点を広島に作る役割があり気概もありました。当時の活動が後に東急ハンズ地方一号店や東急イン移転、東急スポーツクラブ開業につながったと自負しております。

カンフル景気〜
第二・三次平成不況〜IT景気

バブル崩壊後は、株価・地価が低迷し経済は停滞期へ。金融業界全体が不良債権処理に悩まされ、企業の倒産が相次ぐ。97年にはアジア通貨危機の煽りを受け、大手金融機関の経営破綻が続出。同時期に「ハゲタカ」米系ファーストムーバーが上陸する。
95年に不動産特定共同事業法施行を皮切りに01年９月にはJ-REITが誕生し、不動産ファンド時代の幕開けとなる。
首都圏新築分譲マンション市場は、94年から07年まで14年連続で6万戸超（平均8万戸）の大量供給（通年の２倍強）を続けた。

時代の半歩先を見据えた
商品企画を創造し
高くても売れる物件を次々と具現化

三年ぶりに東京に戻り、用地仕入れから建物計画、顧客引渡まで一貫体制で分譲マンション事業を担当。土地の潜在価値を見極め、付加価値の高い商品企画を物件ごとに策定しました。
付加価値の高さにこだわったのは相場より高く売るためで、高く売れるなら土地もその分、合理的に高く買うことが出来ます。また、仕入れの手段として再開発や等価交換、共同事業等、手間のかかる事業も積極的に取り組みました。
時代は空前のマンション大量供給が続き、差別化のための商品企画を会社のブランディング戦略として任されることに。おかげさまで、その後の分譲マンションのスタンダードとなる商品企画を次々と生み出し、新聞やテレビ、雑誌等に数多く取り上げていただきました。間取変更システムやペット共生、カーシェアリング等はほんの一例です。

いざなみ景気〜世界同時不況

時価総額経営の全盛時代となる一 方、06年に会社法が成立し、コンプライアンス遵守の時代へ。05年に耐震強度偽装問題、06年に東横インの不正改造問題が顕在化し建設関連費用は増えたが、旺盛な不動産需要に支えられて販売価格に吸収された。国内CMBS市場は07年の2.4兆円の新規発行額をピークにファンドバブルとなった。07年のサブプライムローン問題を発端とする世界的金融不安は、08 年のリーマンショックとなって現実化し米国から投資銀行が消えた。 同年10月には日経平均が26年ぶりの6,994円を記録、信用崩壊の中で特に不動産業は苦戦を強いら れた。以降09年までに不動産プレイヤーの多くは淘汰された。

他社がまだ手を出していない
分野を攻め、
次々と先行者利益を獲得

新会社の創業メンバーとして転職した私は、ファンド後発組として先発組とは違うフィールドで勝負しました。先発組は東京圏でのオフィス中心の収益物件投資に対し、地方都市中心のバルク物件の取り組みや、ブティックホテルへの投資、開発型証券化、海外への事業展開等を次々と実行し成就させました。結果、約5,000億円の売買をファンドマネジャーとして実践し、数々の投資家や金融機関とのネットワークを構築することが出来ました。また、この間、取締役として創業以来5年連続で社員一人当たり経常利益１億円を達成継続出来たことは自らのビジョンと実行力に自信となりました。

デジャブ景気〜欧州危機
〜アベノミクス

09年のドバイショック、10年の欧州ソブリン危機の後、11年3月11日に東日本大震災・福島原発事故が発生し、我が国の経済は深刻な打撃を受けた。その後も立て続けに世界経済は危機を迎え、同年10月には1ドル75.54円と超円高を記録、日本市場にも影響を及ぼす。
一方でCMBSの2010年問題は、ローンのデフォルトや返済期限延長対応や不動産市場の回復とともに11年をもって終結した。
不動産投資市場は、12年12月の衆議院選挙勝利により自民党が政権復帰して経済政策や13年の日銀金融緩和もあって旺盛な投資需要に支えられており、15年は07年のファンドバブルに近い状況が続いている。

不動産再生プロジェクトを推進
難易度の高い物件をスピード感を
もって事業化実現

株主の民事再生法申請により会社継続を望んだ私は、次なるスポンサーの目処がついたことで、独学での五年間のファンドビジネスを外資のフィールドで、どこまで通用するかチャレンジすることを決意。挑戦の場所に選んだのは、メジャー・グローバルファンドのローンスターグループ。約30件に上る旧耐震・低稼働・違法物件の運用から売却までを率先垂範により三年弱で実現しました。
その後、不動産事業会社で再度、ファンドも含めたスキルやネットワークを若い世代に伝えたい想いから、若いトーセイを選択しました。
幹部候補生に対する育成研修を業務の傍ら担当し、三年間の中期経営計画では売上三倍、利益二倍を売買面で貢献しました。こうして、自分の役割は全うしたと考え、不動産再生や開発を柱とした売買事業をすべく独立起業いたしました。